Använd chefen som förändringsledare vid införande av nya affärsprocesser och system

augusti 9, 2017 i Införande, Lärande organisation, Process & Metod

I den här artikeln beskriver jag min syn på ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare. Läs gärna också min artikel om lyckat införande av affärsprocesser och system i en organisation ur ett lärande perspektiv.

Införandet av nya affärsprocesser och affärssystem påverkar direkt eller indirekt alla medarbetare i organisationen. Syftet med att införa nya processer och system kan vara många men handlar nästan alltid om att bidra till en effektivare och mer lönsam verksamhet vilket i sin tur påverkar hur arbetet ska utföras inom organisationen.

Jag vill påstå att det är cheferna som är de viktigaste personerna för ett lyckat införande, att det ligger på chefens ansvar att leda det förändringsarbete som införandet innebär för sin grupp. Deras ansvar är att leda sina medarbetare i förändringen samt säkerställa att samtliga medarbetare arbetar efter de nya processerna och använder systemen på ett effektivt sätt. Men för att klara av detta på ett bra sätt behöver cheferna ett väl genomtänkt och utarbetat stöd. I nio fall av tio missar ett projektet det vid införandet av nya affärsprocesser och  affärssystem. I många fall tar man för givet att chefen ”fixar” det utan att tänka så mycket på det.

I ett införandeprojekt bör det därför alltid finnas en grupp som ansvarar för att stödja cheferna och förse dem med nödvändiga verktyg. Denna grupp bör ha hög kompetens inom ledarskap, kommunikation och utbildning. Gruppens ansvar är att säkerställa att samtliga cheferna i organisationen får det stöd och de verktyg de behöver för att agera förändringsledare i praktiken. Gruppen faciliterar och stöttar cheferna under förändringsarbetet för att säkerställa att det genomförs i praktiken.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för hur man bör arbeta med cheferna under en införandefas.

 

CHEFSMODELL1

För att säkra att cheferna får det stöd man behöver samt att man som chef tar ansvar för införandet har vi delat upp införandet i fyra faser.

De fyra faserna är:

  1. Förbereda mig som chef, analysera och förstå påverkan på min grupp
  2. Planera och förbereda införandet i min grupp
  3. Förbereda min grupp på förändringen
  4. Stötta mina medarbetare och följa upp resultat

Varje fas har ett tydligt syfte, dvs. var vill vi att chef respektive medarbetare befinner sig i den så kallade förändringstrappan efter respektive fas. Vi vill skapa medvetenhet, vilja, kunskap, förmåga samt hela tiden bibehålla och förstärka viljan och förmågan både hos chefen och medarbetaren.

CHEFSMODELL2

 

Nedan beskriver jag syftet och önskat resultat med varje fast mer i detalj.

FAS1

Syfte: För att chefen ska fungera som förändringsledare för sina medarbetare behöver han/hon förstå och tagit till sig förändringen och dess påverkan på verksamheten och gruppen. För att skapa denna förståelse behöver chefen själv få jobba med förändringen och hur den påverkar verksamheten i stort, inom gruppen och för varje medarbetare och beskriva den med egna ord.

För att chefen ska känna sig trygg med att driva förändringen behöver chefen få testa det stöd som finns från projektet och som han/hon senare kommer använda i arbetet med sin grupp.

Resultat:

  • Chefen har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Chefen känner sig trygg med att förändringen.
  • Chefen förstår att han/hon har ansvar för att driva förändringen.
  • Chefen känner sig trygg med att han/hon får det stöd som behövs för att införa förändringen.

 

FAS2

Syfte: För att chefen ska kunna fungera som förändringsledare samt för att kunna planera för införandet behöver han/hon förstå hur medarbetarna ser på förändringen (i stora drag). Genom att presentera projektet på en arbetsplatsträff och diskutera förändringen (hur det påverkar oss) med medarbetarna får chefen information om medarbetarnas förväntningar, frågetecken, oro etc.

Eftersom chefen själv ska driva förändringen och införandet behöver han/hon var helt delaktig i hur det ska gå till. Genom att chefen själv planerar hur införandet ska gå till i sin grupp (utifrån de ramar som fås från projektet) skapas delaktighet och kunskap om hur införandet ska genomföras.

Resultat

  • Chefen har en bra uppfattning om medarbetarnas förväntningar, oro, frågetecken.
  • Chefen känner sig trygg med hur införandet ska gå till.
  • Medarbetarna får en första inblick i den kommande förändringen.
  • Det finns en plan för hur förändringen ska införas i verksamheten och hur gruppen (och varje medarbetare) ska hanteras. Denna plan ägs av chefen.

 

FAS3

Syfte: För att medarbetaren ska känna sig trygg, lugn och engagerd behöver han/hon veta att chefen förstår hur förändringen påverkar både gruppen och just ”mig” och visar intresse för detta. För att medarbetaren ska känna sig trygg behöver han/hon också känna att chefen har full koll på hur införandet ska gå till.

Resultat:

  • Alla medarbetare har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Medarbetaren känner sig trygg med att förändringen och införandet.
  • Medarbetaren har kunskap om hur införandet kommer gå till.

 

FAS4

Syfte: För att medarbetaren ska göra sitt bästa och bidra till att gruppen och verksamheten utvecklas behöver han/hon uppleva att det finns ett starkt engagemang hos chefen. Medarbetaren behöver kontinuerligt få återkoppling, både på det som går bra och det som han/hon kan göra bättre av sin chef.

För att få en långsiktighet och att säkra att förändringen består så är det centralt att stödet finns nära medarbetaren, från chef och andra kollegor (t.ex. av utsedda experter).

Resultat:

  • Medarbetaren känner stakt engagemang för att bidra till att ”det nya” blir framgångsrikt, och bidrar med nya ideer för att det ska bli ännu bättre.
  • Medarbetaren har fullt förtroende att han/hon får det stöd som behövs för att kunna utföra arbeta på bästa sätt och bidra till ett bra resultat.

 

Chefen behöver få stöd av projektet genom hela införandet

I tabellen nedan visas en sammanfattning av chefens uppgifter och vilket stöd som chefen bör få från projektet. För att möjliggöra för chefen att hantera sin roll som förändringsledare behöver han/hon få stöd av projektet genom hela införandet. Men vi behöver också ställa krav på våra chefer, att dom verkligen lägger ned det engagemang som krävs. Det kan vara tufft då våra chefer ofta är hårt belastade. Vår erfarenhet visar att det bästa sättet att uppnå engagemang är att chefen kontinuerligt får redovisa sina uppgifter för projektet och då också direkt få återkoppling. Vi skapar också ett större lärande hos chefen då hon/han kontinuerlig får återberätta för projektet hur hon/han tänker genomföra sina uppgifter. Detta kan göras skriftligt, t.ex. via en portal eller även muntligt, live eller webbmöten.

tabell2

 

Till sist sammanfattar vi hela modellen i denna översiktliga bild

CHEFSMODELL3

 

Och till sist

Våga tro på att chefen fungerar som förändringsledare, att det är chefen som är bäst lämpad att driva förändringen i verksamheten. Men om ni ska få ut det resultat ni önskar så behöver ni ge ett strukturerat och genomtänkt stöd till cheferna. Säkra att ni har rätt kompetens och tillräckligt med resurser i projektet för detta – då kommer ni få det att hända!

Varför är lärande viktigt för ett framgångsrikt införande av nya affärsprocesser och system?

november 1, 2015 i Införande, Lärande

I den här artikeln beskriver jag en modell för lärande vid införande av nya arbetssätt, processer och system. Läs även gärna min artikel om ledarens betydelse för ett lyckat införande.

Många organisationer lägger mycket tid och resurser på att utveckla nya affärsprocesser och införa nya kostsamma affärssystem. Men får man ut förväntad effekt? Ja ibland men oftast inte, eller så tar det onödigt lång tid att nå önskat resultat i verksamheten. En av anledningarna till detta är att vi ser införandet som en isolerad företeelse. Ett klassiskt exempel är att ledningen vid ett tillfälle berättar om varför, nyttan och förändringen för alla medarbetare. Medarbetaren utbildas sedan på klassiskt sätt i de nya processerna och systemen, ofta i klassrum vid isolerade tillfällen, långt borta från vardagens arbetssituation. I den här artikeln kommer jag beskriva en metod som ser införandet som något ständigt pågående, där medarbetarnas prestationer, processer och system hela tiden kan utvecklas för att bli bättre. I nästa artikel kommer jag beskriva chefens och ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare.

Vad vill vi uppnå vid införande? Jag sammanfattar det i två punkter:

  1. Att genom kommunikation, ledarskap och utbildning ge förutsättning för att alla som berörs ska ha tillräcklig förmåga i processer och system för att kunna utföra sitt arbete med förväntat resultat vid lanseringen av det ”nya” systemet och processen samt viljan att göra det på bästa sätt.
  2. Ge det stöd till medarbetarna som krävs för att kunna bli bättre och bättre, dvs. att hela tiden kunna utvecklas och öka sin förmåga samt kunna bidra till att arbetssätt, processer och system kan utvecklas och förbättras.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för införande och lärande som syftar till att skapa medvetenhet, vilja, kunskap och förmåga hos målgruppen. Modellen syftar också till att bibehålla och utveckla medarbetarnas prestationer efter införandet för att skapa en långsiktighet i införandet.

Triangeln

Basen i modellen är att motivera och förankra, här är cheferna våra viktigaste verktyg. Det ska finnas bra stöd till cheferna för att lägga basen, t.ex. med hjälp av elearning och gruppövningar.

När basen är lagd är  medarbetaren är motiverad att förstå hur det nya påverkar ”mig” konkret, dvs. hur kommer jag arbeta med de nya processerna och hur stödjer de nya systemen mig i mitt arbete. Nu kan vi lägga ett större ansvar på medarbetaren även om chefen behöver följa upp, coacha och svara på frågor. Här använder vi i första hand elearning med övningar i realistiska miljöer. Inom mer komplexa områden kan en lärarresurs eller coach behöva finnas till hand. Det allra viktigaste i denna fas är att man för möjlighet att öva i så verkliga situationer som möjligt. Hur omfattande övningar som behövs beror på om medarbetaren behöver behärska arbetsuppgiften till fullo vid lanseringen eller om det finns möjlighet att lära sig i samband med att man börjar arbeta i det nya systemet/efter de nya processerna (hur denna analys bäst görs kommer jag berätta om i en kommande artikel).

När målgruppen ska börja jobba efter nya processer och i nya system, behöver han/hon stöd direkt i sitt arbete för att kunna utföra olika arbetsuppgifter. Här använder vi korta filmer (skärminspelningar) och lathundar. Dessa är med fördel kopplade till aktuella systemet, så användaren når dem enkelt. Finns det ett ledningssystem så bör dessa även vara länkade dit. Om medarbetarna jobbar mobilt (dvs. inte har tillgång till dator i arbetet) måste dessa gå att nå via mobilen.

Triangeln med stödpersoner 75

Chefen har som uppgift att stötta sina medarbetare framför allt i nyttan med de nya affärsprocesserna och nya/förändrade arbetssätt. Men det kan vara svårt för chefen att kunna alla detaljer i de nya systemen. Under införandet kan därför det vara bra att se någon form att mottagarpersoner ute i verksamheten. Dessa personer får en djupare utbildning i förväg, för att ha mer detaljkunskap om nya arbetssätt och nya system för att kunna stötta sina kollegor. Efter införandet kan det vara dessa personer som fortsätter stötta kollegorna både i processer, arbetsuppgifter och de nya systemen alternativt en central supportorganisation.

 

Bakgrund till upplägget

Jag ska nu ge lite bakgrund till metoden beskriven i avsnittet ovan.

Den klassiska inlärningskurvan visas nedan till vänster. Normalt är en elev mottaglig för ca 50-70% av den totala kunskap som förmedlas under en utbildning. Redan efter ett par timmar efter en utbildningsinsats har målgruppen tappat mycket av den nya kunskapen om man inte får tillämpa den. Efter 3 dagar visar forskning att målgruppen endast har 20 % procent kvar.

inlarningskurva3

Med metoden ovan vill vi minska tappet och istället ge målgruppen möjlighet att hela tiden öka sin kompetens och förmåga. Detta gör man bäst genom att få tillämpa den nya kunskapen i sitt dagliga arbete.

I modellen nedan beskriver vi hur vi hur vi på bästa sätt kan stötta inlärningen både med utbildning och lärande i arbetet. Metoden ovan bygger på denna modell.

Metoder

  1. Vi behöver alltid börja med att bygga en bas hos målgruppen. Är området (processen, systemet etc.) redan känt så är denna troligtvis litet och det räcker med en enkel elearning. Är det ett helt nytt område kräver denna del betydligt mer pedagogiskt upplägg. Här har chefen/coachen/läraren en viktig uppgift. Om det finns arbetsuppgifter som målgruppen behöver förstå och kunna utföra utan stöd vid go-live så kan det också krävas tillämpningsövningar som ska efterlikna en verklig situation så långt det är möjligt.
  2. Om vi endast utbildar inför go-live och inte ger ett fortsatt stöd är risken stor att man tappar den nya kunskapen och att man går tillbaka och gör som man alltid har gjort där det är möjligt.
  3. Vi vill ju istället hela tiden öka förmågan hos användaren. När vi inför nya system och nya processer behöver vi därför stötta användaren i arbetet. Det ska vara enkelt att ”slå upp” hur jag gör just här eller hur något fungerar. Här passar enkla skärminspelningar och lathundar alldeles utmärkt. Det viktiga är att målgruppen redan innan go-live lärt sig att hitta och använda dessa, t.ex. genom att ha använt dessa i olika övningsuppgifter. Däremot behöver inte målgruppen kunna allt innan.
  4. För att målgruppen ska bli bättre och bättre på sina arbetsuppgifter så behöver han/hon få möjlighet att reflektera över hur jag gör idag och hur jag kan bli bättre. Här kan båda reflektionsuppgifter och coaching användas. Vi ser att så kallade mottagarpersoner och chefen har en viktig uppgift här.
  5. Sist men inte minst så finns det hela tiden saker som kan förbättras, både hur vi jobbar, processerna och systemet. För att utvecklas så behöver vi ha ett klimat och en miljö som tillåter oss att fråga, dela och diskutera. ”Experter” inom olika områden har en viktig uppgift att vara delaktiga och bidra i olika forum och former.

Några sista ord

Om du följer modellen beskriven i denna artikel så ökar du sannolikheten att få ett lyckat införande av nya processer och system eller förändrade arbetssätt  i din organisation. Egentligen är det ganska självklart hur vi bör göra, eller hur? Det handlar bara om att gå utanför ”som vi alltid har gjort”  – tänk om, tänk nytt och framför allt våga göra på ett nytt sätt.

Läs också min artikel om chefens roll i ett lyckat införande.