Använd chefen som förändringsledare vid införande av nya affärsprocesser och system

augusti 9, 2017 i Blogg Learntech, Införande, Lärande organisation, Process & Metod

I den här artikeln beskriver jag min syn på ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare. Läs gärna också min artikel om lyckat införande av affärsprocesser och system i en organisation ur ett lärande perspektiv.

Införandet av nya affärsprocesser och affärssystem påverkar direkt eller indirekt alla medarbetare i organisationen. Syftet med att införa nya processer och system kan vara många men handlar nästan alltid om att bidra till en effektivare och mer lönsam verksamhet vilket i sin tur påverkar hur arbetet ska utföras inom organisationen.

Jag vill påstå att det är cheferna som är de viktigaste personerna för ett lyckat införande, att det ligger på chefens ansvar att leda det förändringsarbete som införandet innebär för sin grupp. Deras ansvar är att leda sina medarbetare i förändringen samt säkerställa att samtliga medarbetare arbetar efter de nya processerna och använder systemen på ett effektivt sätt. Men för att klara av detta på ett bra sätt behöver cheferna ett väl genomtänkt och utarbetat stöd. I nio fall av tio missar ett projektet det vid införandet av nya affärsprocesser och  affärssystem. I många fall tar man för givet att chefen ”fixar” det utan att tänka så mycket på det.

I ett införandeprojekt bör det därför alltid finnas en grupp som ansvarar för att stödja cheferna och förse dem med nödvändiga verktyg. Denna grupp bör ha hög kompetens inom ledarskap, kommunikation och utbildning. Gruppens ansvar är att säkerställa att samtliga cheferna i organisationen får det stöd och de verktyg de behöver för att agera förändringsledare i praktiken. Gruppen faciliterar och stöttar cheferna under förändringsarbetet för att säkerställa att det genomförs i praktiken.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för hur man bör arbeta med cheferna under en införandefas.

 

CHEFSMODELL1

För att säkra att cheferna får det stöd man behöver samt att man som chef tar ansvar för införandet har vi delat upp införandet i fyra faser.

De fyra faserna är:

  1. Förbereda mig som chef, analysera och förstå påverkan på min grupp
  2. Planera och förbereda införandet i min grupp
  3. Förbereda min grupp på förändringen
  4. Stötta mina medarbetare och följa upp resultat

Varje fas har ett tydligt syfte, dvs. var vill vi att chef respektive medarbetare befinner sig i den så kallade förändringstrappan efter respektive fas. Vi vill skapa medvetenhet, vilja, kunskap, förmåga samt hela tiden bibehålla och förstärka viljan och förmågan både hos chefen och medarbetaren.

CHEFSMODELL2

 

Nedan beskriver jag syftet och önskat resultat med varje fast mer i detalj.

FAS1

Syfte: För att chefen ska fungera som förändringsledare för sina medarbetare behöver han/hon förstå och tagit till sig förändringen och dess påverkan på verksamheten och gruppen. För att skapa denna förståelse behöver chefen själv få jobba med förändringen och hur den påverkar verksamheten i stort, inom gruppen och för varje medarbetare och beskriva den med egna ord.

För att chefen ska känna sig trygg med att driva förändringen behöver chefen få testa det stöd som finns från projektet och som han/hon senare kommer använda i arbetet med sin grupp.

Resultat:

  • Chefen har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Chefen känner sig trygg med att förändringen.
  • Chefen förstår att han/hon har ansvar för att driva förändringen.
  • Chefen känner sig trygg med att han/hon får det stöd som behövs för att införa förändringen.

 

FAS2

Syfte: För att chefen ska kunna fungera som förändringsledare samt för att kunna planera för införandet behöver han/hon förstå hur medarbetarna ser på förändringen (i stora drag). Genom att presentera projektet på en arbetsplatsträff och diskutera förändringen (hur det påverkar oss) med medarbetarna får chefen information om medarbetarnas förväntningar, frågetecken, oro etc.

Eftersom chefen själv ska driva förändringen och införandet behöver han/hon var helt delaktig i hur det ska gå till. Genom att chefen själv planerar hur införandet ska gå till i sin grupp (utifrån de ramar som fås från projektet) skapas delaktighet och kunskap om hur införandet ska genomföras.

Resultat

  • Chefen har en bra uppfattning om medarbetarnas förväntningar, oro, frågetecken.
  • Chefen känner sig trygg med hur införandet ska gå till.
  • Medarbetarna får en första inblick i den kommande förändringen.
  • Det finns en plan för hur förändringen ska införas i verksamheten och hur gruppen (och varje medarbetare) ska hanteras. Denna plan ägs av chefen.

 

FAS3

Syfte: För att medarbetaren ska känna sig trygg, lugn och engagerd behöver han/hon veta att chefen förstår hur förändringen påverkar både gruppen och just ”mig” och visar intresse för detta. För att medarbetaren ska känna sig trygg behöver han/hon också känna att chefen har full koll på hur införandet ska gå till.

Resultat:

  • Alla medarbetare har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Medarbetaren känner sig trygg med att förändringen och införandet.
  • Medarbetaren har kunskap om hur införandet kommer gå till.

 

FAS4

Syfte: För att medarbetaren ska göra sitt bästa och bidra till att gruppen och verksamheten utvecklas behöver han/hon uppleva att det finns ett starkt engagemang hos chefen. Medarbetaren behöver kontinuerligt få återkoppling, både på det som går bra och det som han/hon kan göra bättre av sin chef.

För att få en långsiktighet och att säkra att förändringen består så är det centralt att stödet finns nära medarbetaren, från chef och andra kollegor (t.ex. av utsedda experter).

Resultat:

  • Medarbetaren känner stakt engagemang för att bidra till att ”det nya” blir framgångsrikt, och bidrar med nya ideer för att det ska bli ännu bättre.
  • Medarbetaren har fullt förtroende att han/hon får det stöd som behövs för att kunna utföra arbeta på bästa sätt och bidra till ett bra resultat.

 

Chefen behöver få stöd av projektet genom hela införandet

I tabellen nedan visas en sammanfattning av chefens uppgifter och vilket stöd som chefen bör få från projektet. För att möjliggöra för chefen att hantera sin roll som förändringsledare behöver han/hon få stöd av projektet genom hela införandet. Men vi behöver också ställa krav på våra chefer, att dom verkligen lägger ned det engagemang som krävs. Det kan vara tufft då våra chefer ofta är hårt belastade. Vår erfarenhet visar att det bästa sättet att uppnå engagemang är att chefen kontinuerligt får redovisa sina uppgifter för projektet och då också direkt få återkoppling. Vi skapar också ett större lärande hos chefen då hon/han kontinuerlig får återberätta för projektet hur hon/han tänker genomföra sina uppgifter. Detta kan göras skriftligt, t.ex. via en portal eller även muntligt, live eller webbmöten.

tabell2

 

Till sist sammanfattar vi hela modellen i denna översiktliga bild

CHEFSMODELL3

 

Och till sist

Våga tro på att chefen fungerar som förändringsledare, att det är chefen som är bäst lämpad att driva förändringen i verksamheten. Men om ni ska få ut det resultat ni önskar så behöver ni ge ett strukturerat och genomtänkt stöd till cheferna. Säkra att ni har rätt kompetens och tillräckligt med resurser i projektet för detta – då kommer ni få det att hända!

Så stöttar du hela organisationens lärande

november 24, 2015 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation

I mitt förra inlägg (”Lärande är kritiskt, men är utbildningsfunktionen kritisk?”) beskrev jag hur utbildningsfunktionen riskerar att marginaliseras. Allt mer lärande sker i arbetet och via socialt lärande. Den snabba utvecklingen och medarbetarnas förändrade sätt att lära sätter mer fokus på det informella lärandet.

I det här inlägget beskriver jag nya roller som krävs inom utbildningsfunktionen. Jag beskriver också hur verksamheten behöver ta ett större ansvar för lärandet och hur utbildningsfunktionens uppgift blir att stötta och möjliggöra lärandet i organisationen.

Stötta hela organisationens lärande

Tillsammans står det sociala lärandet och lärandet i arbetet för majoriteten av allt lärande i organisationen. I förra inlägget beskrev jag 70:20:10 modellen, som säger att 70% av vårt lärande sker i arbetet baserat på de erfarenheter vi gör, 20% lär vi i interaktion med andra och 10% via formella metoder som kurser. Vi inom utbildningsfunktionen behöver fokusera på hela lärandet i organisationen och inte bara vara en funktion för att leverera kurser. Bilden nedan ger exempel på metoder vi kan använda för att lära. Jag har delat in lärandet i arbetet i ”Erfarenhet” och ”Information/omvärld”. Metoderna skiljer sig i hur det tillämpas och i ansvaret för att får det att hända.

4e -400

I mitt förra inlägg beskrev jag metoderna i mer detalj. Läs mer…

I korthet behöver vi:

  • Förändra hur vi skapar utbildningslösningar. Vi behöver skapa tillfällen att lära av erfarenheter med t.ex. uppgifter i arbetet, simuleringar, action-based-learning och lägga mer kraft på att ge stöd när uppgiften utförs, t.ex. korta videoinstruktioner, lathundar m.m.
  • Underlätta för de anställda att hitta bra kunskap som redan finns. Det kan vara videoklipp, inspelade webinar, artiklar, guider, websidor, korta eLektioner och annat. Vi behöver värdera resurser och göra dom tillgängliga och enkla att komma åt på t.ex. en lärportal.
  • Stötta och möjliggöra socialt lärande genom att tillhandahålla sociala plattformar, utbilda anställda i att t.ex. spela in erfarenheter på video och dela och arbeta med att påverka kulturen så att delande av kunskap blir en naturlig del av arbetet.
  • Tydliggöra vikten av metoder som jobbrotation, coachning och utvecklande uppdrag för utveckling av anställda. Det behövs utbildning och stöd för chefer att tillämpa metoderna och sig själv som en coach i medarbetarens utveckling.

Hur får vi resurser för detta?

Det är lätt sagt men svårt gjort. Troligen har vi idag fullt upp med att utveckla och leverera kurser. Vi hinner inte med något annat. Vi måste då fråga oss om det här är effektivt? För oss själva som har fullt upp med att leverera, eller för medarbetarna som lägger stor tid borta från arbetet i klassrumskurser. En kursdag i klassrum motsvaras ofta av några enstaka timmar utspritt i tiden med modernare metoder.

Återanvänd

En första fråga är om vi behöver utveckla allt själva? Idag erbjuds mängder av högkvalitativt lärande från MOOCS eller kursbibliotek som Lynda,  SkilledUp, SkillSoft, Kahn Academy med flera. Ofta finns färdig integration med moderna LMS. Kan vi skifta resurser från egenutveckling och leverans till att granska och infoga externa kurser i vårt kursbibliotek? Jag lyssnade nyligen på en utbildningschef som reducerat 30% av kurskatalogen med externa resurser från MOOC och kursbibliotek. Det frigör resurser.

coursera

Effektivisera kursleverans

Generellt använder många svenska organisationer för lite teknik inom utbildning. Det är inte ovanligt med att 90% av levererade kurstimmar är klassrum eller on-the-job och 10% teknikbaserat lärande (t.ex. eLearning). Det skall jämföras med siffror från ATD´s ”State of the Industry 2014” där de bästa globala bolagen använder 50-60% teknikbaserat lärande. Vad innebär den här skillnaden? Det finns dels en kostnadsaspekt. Att leverera via klassrum kostar 10-15.000 per kursdag om kostnaden för medarbetarens tid räknas in. Kostnaden för motsvarande utbildning via eLearning är 2-3.000 per medarbetare. Det finns också en stor skillnad i hastighet att nå medarbetare. En lärare kan ta 20 personer i taget. Det försvårar när ny kunskap snabbt skall byggas i organisationen.

Exempel: Ett företag med 10.000 anställd kan frigöra ca 1.000 levererade kursdagar genom att öka andelen teknikbaserat lärande från 10% till 50%. Det frigör många lärare som kan börja stötta det övriga lärandet i organisationen.

Öka andelen just-in-time

Med just-in-time menas att vi lär när vi gör jobbet istället. Möjligheterna att stötta just-in-time har utvecklats mycket de senaste åren. Idag när vi behöver göra en uppgift vi inte gjort förut kan vi hitta en video på Youtube som visar hur man gör. Som jag beskrivit förut börjar många organisationer bygga sina interna Youtube.  Stöd för arbete i datorer och programvara har utvecklats mycket den senaste tiden. Idag kan du få såväl stegvisa instruktioner som lektioner inuti den faktiska applikationen. Du kan också få stöd och råd just när du skall lägga in data i systemen. Walk-Me och Assima Vimago är exempel på verktyg som gör det möjligt. Mer än 70% av arbetskraften i Sverige använder datorer i arbetet. Mer än 90% har dessutom tillgång till en smartphone eller surfplatta. Genom att använda QR-koder och mobiler kan vi förflytta lärandet, t.ex. till en maskin där vi behöver hjälp med inställningarna

För att summera: Vi har ofta många personer inblandade i utbildning som kostar mycket och ger liten effekt. Det finns mycket att rationalisera i att använda ny teknologi för att leverera snabbare, närmare jobbet och till lägre kostnad, med färre lärare och med mindre anspråk av medarbetarens tid. Det finns också mycket att vinna att använda externt innehåll istället för att utveckla allt själv.

Nya roller i utbildningsfunktionen

Omställningen till att stötta hela lärandet i organisationen innebär att vi lägger mer fokus på att möjliggöra och förstärka socialt lärande och lärande i arbetet. Det handlar om att skifta fokus från att själva göra allt, d.v.s. utveckla och leverera, till att få lärande att hända i verksamheten.

Det ger en stor skillnad i hur sammansättningen av personal ser ut. Som jag sa tidigare är 70-80% av personalen i många svenska organisationer inriktade på att utveckla och leverera kurser i klassrum och eLearning. Studien ”How and where organizations are investing to close employee skill gaps” från Bersin visar större organisationer i USA där andelen är mindre och under 2011-2014 minskat från 50 till 41%. När det gäller andelen lärare är minskningen mer markant, från 21% till 16%. I svenska företag där jag själv varit med och analyserat fördelning av resurser har andelen lärare varit över 50%.

fördelning personal_400_3

I den här omsvängningen dyker nya roller upp på utbildningsfunktionen. Några exempel är:

Bibliotekarie (”Curator”)

Det engelska begreppet är ”Curator”, men jag kommer inte på  något annat namn än bibliotekarier. De behövs av flera anledningar. Dels har de en roll i att granska och värdera den stora mängd kurser och videos som finns i MOOC´s och webbaserade kursbibliotek. De har också en stor roll att spela i att stötta det informella lärandet i arbetet, det jag kallar ”information/omvärld”. De känner användarnas behov och kompetensgap och skall underlätta för medarbetarna att hitta resurser som instruktioner, videos, webbsidor, lathundar och annat som kan stötta. Ofta arbetar de med lärportaler och ansvar för hur de organiseras och underhålls.

Social coach

Användande av sociala plattformar sker inte av sig självt. Medarbetarna behöver kunskap i hur man t.ex. gör inlägg eller skapar en video och laddar upp. Delande kräver oftast ett förändringsarbete. Det är ett omfattande arbete att skapa en tillåtande kultur, chefer som är föregångare, medarbetare som är nyfikna och som själva lägger tid på kunskapsdelning. Rollen behövs också för att moderera och skapa tillgänglighet i forum, videosajter, sociala flöden m.m.

Teknikintegratör

Teknik skapar en snabb förändring av många verksamheter just nu. Så är det även inom lärande där en boom av ny teknologi förändrar lärandet och skapar både mer effektivitet när det gäller kostnad och tid och mer effekt av lärande i arbetet (”Därför är ny teknik viktig inom lärande”). Vi behöver en roll som tittar framåt, med verksamhetens strategi som bas och ser hur ny teknologi kan förbättra lärandet. Rollen utvärderar och testar teknologin för att se vad som kan stötta verksamheten. En viktigt komponent blir en strategi och ”roadmap” för införande av ny teknologi. Utbildningsfunktionen ansvarar för teknikplattformen som möjliggör ett effektivare totalt lärande och att skapa en helhetsupplevelse, från LMS till lärportaler, sociala plattformar, videoplattformar m.m.

Lär-/verksamhetskonsult

Jag har lite svårt att sätta rätt beteckning. På engelska heter det ofta ”Learning & Performance Consultant”. Organisationer som kommit lite längre med formell utbildning har oftast en lärkonsult för att analysera behov och skapa utbildningslösningar som bättre säkrar effekten i arbetet. Nu behöver vi gå längre. Vi behöver förstå vad som påverkar förmågan hos medarbetarna och föreslå lösningar som handlar om annat än utbildning, t.ex. informationsstöd, motivationshöjande åtgärder, förändringar i rutiner m.m. Vi behöver också stötta verksamheten i att själva analysera behov och arbeta med lärande och utvecklande aktiviteter, inte minst linjechefer som har står påverkan på lärandet av erfarenheter, t.ex. utmanande uppdrag eller jobb-rotation.

ATD kompetensmodell

ATD´s kompetensmodell ger en fingervisning vilka kompetenser man redan idag ser att en utbildningsfunktion behöver.

Ansvaret för lärande måste integreras i verksamheten

Att gå från ”leverantör av kurser” till att omfatta hela lärandet i organisationen innebär en mycket större integration med verksamheten. 90% av lärandet skapas ju och sker i verksamheten snarare än i utbildningsfunktionen. Det ställer krav på olika aktörer och hur utbildningsfunktionen stöttar.

Medarbetaren

I den ”gamla” världen skapade vi obligatoriska kurser och program. Chefen anmälde och godkände att medarbetaren fick gå på kurs. Vi mätte deltagande och lärande direkt efteråt. Nu vet vi hur lite det har att göra med elevens förmåga och även hur liten del av lärandet det hanterar. I en snabbföränderlig värld behöver ansvaret ligga på den anställde att kontinuerligt utvecklas: att följa med i kunskapsflödet, lära av erfarenheter i arbetet och dela med sig av kunskaper. Det sker också i allt högre grad. Många betalar ur egen ficka för att gå MOOC eller ta en onlinekurs. Enligt Bersin lägger kunskapsarbetaren 30 minuter om dagen på att hålla sig ajour, följa nyhetsflöden, delta i forum m.m. Vi på utbildningsfunktionen har en roll att skapa och stötta den här förändringen mot ett eget ansvar och ett dagligt lärande.

Linjechefen

Linjechefen är den som direkt påverkar tid och budget för medarbetarens lärande. Mycket av det erfarenhetsbaserade lärandet som jobbrotation, utmanande projekt, karriärplanering etc. är metoder som linjechefen ”äger”. Chefen påverkar också det sociala lärande med en coachande ledarstil, ett klimat för återkoppling och en supportande inställning till kunskapsdelning. Vår roll är att stötta chefen med metoder och även att påverka kulturen och de attityder som finns bland linjechefer.

Verksamhets-/processägare

Vad vi behöver lära förändras i takt med våra arbetssätt, våra produkter och tjänster, teknik, system vi använder m.m. Det är ägarna till de här processerna och verksamheterna som kan definiera nya kompetenskrav, som sitter på ämneskunskapen, tar fram information och i många fall budgeterar och utvecklar utbildning. De har en direkt påverkan på formell utbildning, vilken information som tas fram och även kan delta med kunskap i det sociala lärandet. Vi behöver fundera på hur ansvaret fördelas mellan verksamheten och utbildningsfunktionen i en värld där kompetenskraven ändras allt snabbare. Hur samarbetar vi för att fånga kraven till utbildningslösningar? Allt fler lägger mycket av initiativet för utbildning, information och socialt lärande på verksamheten istället där utbildningsfunktionen tar en mer stöttande och koordinerande roll.

hybrid organisation

Högsta ledningen

Lärande i arbetet, genom att hela tiden utveckla nya erfarenheter, eller aktivt söka efter information och kunskap bygger på attityder och vanor i organisationen. Det gäller även viljan och förmågan att dela kunskap och lära av varandra. Högst ledningen behöver tydliggöra värderingar runt vikten av kontinuerlig utveckling, medarbetarens ansvar, att lärandet är mer än formell utbildning. De behöver också agera som föregångare i t.ex. att dela kunskaper. Vi har en uppgift att stötta ledarna i det här och att hela tiden anpassa hur vi bedriver lärandet baserat på organisationens mål och strategier.

HR

HR äger helheten av organisationens kompetenskrav och fördelningen mellan rekrytering och utveckling för att skapa de resurser organisationen behöver. De driver ofta metoder som är erfarenhetsbaserade, t.ex. jobbrotation och utvecklingsplaner. Utbildningsfunktionen har en aktiv roll att koordinera verksamhetens kompetenskrav med HR funktionen och att stötta HR i att implementera erfarenhetsbaserade metoder.

Slutord

Mycket av det jag skrivit är förstås inget nytt. 70:20:10 är som sagt 20 år gammalt. Men samtidigt kan det vara nyttigt för alla inom utbildning att fråga sig:

  • Vilka inslag av 70:20 har jag i min kurser och program?
  • Hur är min personal fördelad på 70:20:10?
  • Hur stöttar vi organisationens totala lärande?
  • Hur samarbetar vi med verksamheten för att stötta lärandet?

Så höjer du nivån i en lärande organisation

januari 27, 2015 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation

I mitt förra inlägg beskrev jag VARFÖR det är allt viktigare att utveckla lärandet i våra organisationer. Idag tänkte jag gå in lite mer på HUR det går till. (Tips! Läs mitt förra inlägg  ”Vi behöver utveckla framtidens lärande nu!”, den ger bakgrunden) Den första frågan är förstås: VAD är en effektiv lärande organisation?

Så här tycker jag!

En effektiv lärande organisation utvecklas och lär av sin omgivning; sina kunder, leverantörer, konkurrenter, forskare och andra i nätverket. Organisationen lär sig genom att tillsammans skapa ny kunskap och utveckla nya förmågor, produkter, tjänster och arbetssätt. Den är snabb på att dela kunskaper och omsätta till användbar förmåga hos sina anställda.

Nu är det inte bara jag som har idéer om vad en effektivt lärande organisation är. Flera internationella organisationer forskar och utvärderar organisationers lärande. Några exempel är ”Corporate University Exchange”, ”Towards Maturity” och ”Association of Talent Developement”. Den organisation jag tycker har den mest användbara modellen är Deloitte Bersin. De har mest omfattande forskning, har hållit på längst och har en modell som är lätt att ta till sig och jobba efter. De bedömer framgångsrika lärande organisationer huvudsakligen efter de här faktorerna:

  • ALIGNMENT – Förmågan att anpassa lärandet till organisationens strategi och individernas behov.
  • EFFECT – Förmågan att omsätta investeringar i lärande till effekt i arbetet och ökad förmåga i organisationen.
  • EFFICIENCY – Förmågan att vara kostnads- och tidseffekiv.

Av den forskning som pågått i sedan 2001 har olika förmågor visat sig bidra till en allt mer effektiv lärande organisation. T.ex. organisationens lärande kultur, förmåga att ta fram läraktiviteter i olika format (klassrum, eLearning, video m.m.), förmåga att planera och följa upp etc.

Att bygga en effektiv lärande organisation tar tid. Det kräver förändring och en mognad när det gäller lärande. Ett bra hjälpmedel att bedöma sitt eget nuläge och skapa mål för framtida utveckling är Bersin’s ”Learning Maturity Model”. Jag tycker den är enkel och tydlig och vi på Learntech använder den flitigt tillsammans med våra kunder.

Mognadstrappan för en effektiv lärande organisation

Stegen mot en effektiv lärande organisation

Mognadsmodellen är indelad i ett antal nivåer där lärandet kan beskrivas så här:

Nivå 1: Lärande oprioriterat:

  • Fokus på kortsiktiga behov/”brandsläckning”
  • Mest klassrumsutbildning, hands-on
  • Organisationen decentraliserad/okoordinerad
  • Informell styrning av utbildningsfunktionen
  • Få har kompetens inom lärande

Nivå 2: (Formell) utbildning i toppklass:

  • Fokus på effektiv formell utbildning
  • Mål- och rollstyrt lärande
  • Flexibla lärmetoder
  • Tydlig organisation och uppdelning av ansvar
  • Fokus på styrning/effektivitet

Nivå 3: Förbättra prestationer:

  • Fokus på prestationer i arbetet
  • Stötta informellt lärande
  • Just-in-time lärande
  • Integrerar lärande i affärsprocesser
  • Integrera lärande med HR/TM

Nivå 4: Utveckla organisationens förmåga:

  • Fokus på att utveckla organisationens förmåga
  • Användargenererat innehåll
  • Kunskapsdelning & samarbete
  • Lärande del av organisationens strategi
  • Experter/anställda ansvariga för att skapa läraktiviteter

Att utveckla en effektiv lärande organisation?

Att utveckla en effektiv lärande organisation är att hela tiden bli bättre på att svara upp mot organisationens mål och individers behov, säkerställa att lärande blir till prestationer och organisatorisk förmåga och att göra det allt mer kostnads- och tidseffektivt. I botten är det förmågor som utbildningsfunktionen behöver implementera, t.ex.

  • Utvecklingsmodell för att ta fram läraktiviteter (t.ex. ADDIE).
  • Förmåga att mäta och utvärdera deltagande, lärande och effekt av lärande.
  • Förmåga att ta fram innehåll i många olika former (klassrum, eLearning, video, simulering etc.)
  • Koppla ihop kompetenser och nivåer med läraktiviteter.
  • m.m.

Det handlar inte bara att arbeta med nya lärmetoder. Lika viktiga är att införa effektiva arbetssätt, t.ex. ADDIE för uveckling av läraktiviteter. Lärmetoderna är förknippade med de system och verktyg som används, t.ex. LMS eller system för virtuella klassrum. Organisation och styrning avgör hur lärandet blir anpassat efter organisationens behov hur arbetet koordineras och blir effektivt. För att få allt att hända behövs nya roller och kompetenser inom utbildningsfunktionen. Sist men kanske viktigast för effekten är en lärande kultur.

För varje nivå i mognadsmodellen är det ganska många förmågor organisationen behöver utveckla. Ett verktyg vi brukar använda är ”mognadsmatrisen” nedan. Den listar de viktigaste förmågorna på varje nivå. Från teknik till lärande kultur. Vi använder matrisen vid bedömning av nuläget inom en organisation och för att planera och utveckla nya förmågor. (Klicka på bilden för detaljer)

Förmågor för att utveckla en effektiv lärande organisation

Lite slarvigt skulle man kunna säga att din utbildningsfunktion/organisation behöver tillägna sig alla de här förmågorna. Det är förstås inte lätt och tar många år. Även om många förmågor på nivå 1 och 2 är grundläggande så är det dock inte bara att beta av punkterna från botten och uppåt. En bra övning är att ta fram en plan för hur ni vill utveckla lärandet inom er organisation. Det kan vara en del i den årliga verksamhetsplaneringen.

För att veta vad ni behöver utveckla måste ni först ta reda på nuläget. Hur ligger ni till när det gäller användande av olika lärmetoder? Hur är den lärande kulturen på ert företag? Vilka processer stöttar lärandet? Vart ni skall, ert önskade läge, beror sedan på vad din organisation har för strategi, men också på de trender som finns inom din bransch och generellt med nya generationer anställda och med lärande.

Utvecklingsplan för en effektiv lärande organisation

Gapet mellan önskat läge och nuläge ger underlag till er utvecklingsplan. Ni behöver prioritera vilka förmågor som är viktigast på kort sikt och vilka resurser och kompetenser ni har för att ta er framåt. Det avgör hur snabbt din organisation kan gå framåt och hur ni lägger upp utvecklingsplanen.

Att införa nya förmågor kräver oftast att du arbetar brett. Vill ni t.ex. införa socialt lärande & kunskapsdelning så behöver ni anskaffa system, anpassa organisation och roller, hitta nya arbetssätt och inte minst ändra kulturen runt delning av kunskaper.

Vill du vet lite mer detaljer så har jag spelat in mitt webinar ”Utveckla en lärande organisation för framtidens krav”.

… eller så ses vi på mitt frukostseminarium den 11 februari där jag berättar mer.

Vi behöver utveckla framtidens lärande nu!

januari 19, 2015 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, Trender

Nytt år! Nya planer! Men… hur stor andel lägger du och din organisation på utveckling? På att bli bättre? På att snabbare fånga behov och leverera, anpassa sättet att lära till förändrade behov, säkerställa bättre effekt av läraktiviteter, göra mer till lägre kostnad och på kortare tid? Kanske blir det inte så mycket? Kanske har ni fått ytterligare kurser att utveckla och leverera samtidigt som det är sparbeting. Det finns helt enkelt inte resurser till utveckling av själva utbildningsfunktionen.

Då kan du få några skäl till att det är viktigare än någonsin:

  • Bristen på nyckelkompetenser som ni märker nu kommer bara förvärras.
  • Kommande generationer har större krav på lärande och utveckling än tidigare.
  • Det gamla sättet att utbilda fungerar allt sämre. Vi har alla ändrat vårt sätt att lära de senaste åren.

Accelererande brist på nyckelkompetenser

Bristen på nyckelkompetenser blir allt värre. Enligt en rapport från PwC upplever 63% av världens ledare brist på nyckelkompetens som ett hot mot tillväxten i företaget. Så sent som 2009 låg siffran på 46%. Enligt Bersin by Deloittes ”Predictions for 2015” utgör brist på nyckelkompetens det stora problemet för HR och utbildningsavdelningar världen runt.

Bristen på nyckelkompetens ökar

Varför är det så här?

En stor orsak är att livslängden på kunskap halveras allt snabbare. Enligt en brittisk rapport kommer hälften av dagens yrken vara borta om 10 år. En annan studie (”Built to change”) visar att 70% procent av företag som på 90-talet fanns med bland ”Fortune 1000” inte fanns kvar där 10 år senare och att takten hela tiden ökar. Bakgrunden är en teknologisk revolution som accelererar allt snabbare. Allt fler produkter styrs av programvara, blir ”intelligenta” och allt fler blir uppkopplade (”internet of things”). Tillsammans ger det möjligheter till att anpassa produkter allt mer efter kunder. Produkter blir lösningar och tjänster. Samtidigt måste arbetssätt och roller anpassas för att klara en större flexibilitet och högre hastighet.

Tidigare har man pratat om ”war of talent” och mycket fokus inom HR har legat på ”employer branding” och ”talent managemet”, att attrahera och utveckla de mest högpresterande. Nu inser organisationer att det inte går att leva på bara ett fåtal högpresterande personer. Alla anställd i organisationen behöver kontinuerligt utveckla nya förmågor, och det snabbt. Utbildningsfunktionen och organisationens förmåga till lärande blir central för överlevnaden.

Vad betyder det här? Jo, vi måste lägga mer tid på att hänga med och lära oss nya saker. Det kommer inte bara gå att rekrytera in ny kompetens. Försök t.ex. att hitta IT-specialister inom ”cloud-teknologi”, det går inte! Företag inom branscher som förändras snabbt har redan anammat det här. IBM som flera gånger tvingats omdefiniera sitt erbjudande har nu inför ytterligare stora förändringar infört ”Think Fridays”, där halva dagen går till utveckling och lärande och VD Gina Rometti, själv håller webinar för anställda.

Nya generationer ställer högre krav på lärande och utveckling

PwC-millennialsUtbildningsfunktionen i sig är också viktig för att attrahera nya generationer anställda. I en rapport från PwC (”Millenials at work”) rankas möjlighet till utbildning och karriär som den viktigaste faktorn för att välja en organisation. I samma rapport rankas ”Training & Development” som den viktigaste bonusen en arbetsgivare kan ge, före flexibla arbetstider och mer pengar.

Det finns också annat att tänka på när det gäller ”Millenials” och utbildning:

  • Vana att arbeta och lära med teknologi. 75% anser att tillgång till teknik är en nödvändighet för ett effektivt arbete.
  • Vana att ”mötas” virtuellt. 41% föredrar t.o.m. det före att ses ansikte mot ansikte.
  • Vana vid att få svar direkt, via ett klick på mobilen.
  • Vana vid att samarbeta och dela kunskap via sociala nätverk.

Frågan är om dagens utbildning i större organisationer möter de här kraven. Min erfarenhet är att lärande fortfarande sker via kurser, till 90% i klassrum. Om 5 år, 2020, uppgår generationen ”Millenials” till 45% av arbetskraften.

Vi har ändrat vårt beteende för lärande de senaste åren

Vi har själva förändrats, vi anställda som skall lära. Studier visar att vår förmåga att minnas fakta har minskat i takt med den ökade användningen av Google. Vi har förlagt vårt långtidsminne utanför oss. En rapport från ”Bersin by Deloitte” visar en del intressanta fakta:

  • Vi är överösta med information, möten, blir störda var 5:e minut (mail, sociala medier). 2/3 säger att de inte hinner med sitt jobb. Det resulterar i att 3 minuter av en typisk vecka kan läggas på lärande.
  • Vi är otåliga. Tiden vi lägger på lärande blir allt kortare. Idag lägger en elev i snitt 4 minuter på en video.
  • 80% av lärandet sker i arbetet via kontakter med kollegor. På Google produceras 55% av allt kursmaterial (mest videos) av de anställda själva.
  • Allt fler använder egen tid och pengar för att lära sig nya kunskaper. 62% av anställda i IT-sektorn har betalat utbildning ut egen ficka.

Min bild är att sättet vi lär ”hemma” skiljer sig allt mer från de möjligheter som finns att lära på jobbet. Det är dags att vi får samma möjligheter att lära på jobbet och det betyder stora förändringar för de organisationer där lärandet fortfarande är en kurskatalog med 2-3 dagars utbildningar i klassrum.

Tillsammans visar det här att vi behöver utveckla framtidens lärande nu! För att möta nya generationer ”elever”, en värld som snurrar allt snabbare och där lärande allt mer sker på nya sätt. VAD som behöver göras berättar jag mer om i en kommande blogg.

Du kan också besöka mitt frukostseminarium den 11 februari: Så utvecklar du en effektiv lärande organisation.

Frukostseminarium 11 februari: Så utvecklar du en effektiv lärande organisation

januari 11, 2015 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, Webinar

johan150w11 februari 8.00 – 10.00

World Trade Center, Stockholm

Kraven att utveckla medarbetare är högre än någonsin. Utbildnings-funktionen står i centrum för den uppgiften. Men hur gör man för att utveckla lärandet i organisationen? På frukostseminariet visar jag vilka steg du och utbildningsfunktionen behöver ta.

Bristen på kompetent arbetskraft är ett av de största hoten dagens globala ledare ser för tillväxt! (”PwC Annual Global CEO Survey”). Trenden har bara ökat. För 5 år sedan angav 46% det som ett stort problem, idag är det 63%.

Enligt rapporten inser 93% av alla ledare behovet av strategier för att attrahera och utveckla kompetenta medarbetare, men bara 34% anser att HR är redo att möta kraven. Är din organisation redo?

En annan rapport från PwC pekar på de förändrade krav yngre har på arbetsgivare. Millenials (födda 1980-2000) ser möjligheterna till utveckling i en organisation som det absolut viktigaste kravet. Att organisationen erbjuder lärande i toppklass är den viktigaste förmånen en arbetsgivare kan ge, viktigare än flexibla arbetsförhållanden och lön. 2020 utgör millennials knappt halva arbetskraften.

Vad är er plan för att utveckla ett lärande i toppklass i din organisation? Vet du hur ni ligger till mot andra?

Du kanske har läst mina tidigare bloggar om mognadsmodellen inom lärande. Att gå från ett lärande som är ”ad-hoc” till ett lärande där alla bidrar och som utvecklar hela organisationens förmåga.

Mognadstrappan för en effektiv lärande organisation

På det här frukostseminariet berättar jag lite mer om mognadsmodellen och hur den kan hjälpa dig att utveckla en effektiv lärande organisation för framtidens krav. Jag kommer berätta mer om vad som krävs för att utveckla lärande till högre nivåer. Vad som krävs när det gäller lärmetoder, processer & metoder, system & verktyg, organisation, styrning, roller och kompetens samt en lärande kultur.

Med dig får du min matris med ”förmågor” som din lärande organisation behöver utveckla på varje nivå och en idé om hur du kan ta fram en plan för att utveckla din organisation.

Jag bjuder på frukost, så varför inte kombinera din frukost med intressanta kunskaper.

Tid: 08.00 – 10.00 (presentationen börjar 08.30)

Plats: World Trade Center, Stockholm – OBS! WTC Restaurang, Kungsbron.

Presentatör: Johan Skoglöf

Anmälan:

E-postadress








10 trender inom lärande 2013

februari 4, 2013 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, Lärmetoder, System & verktyg, Trender

Förra året var ett spännande år inom lärande. Efter ett par år med successivt mer om mer användning av lärteknologier tog utvecklingen ett språng. På LMS-sidan påbörjade ett flertal organisationer byte av sina LMS till mer system mer integrerade med andra HR-processer. På innehållssidan kom flera nyheter som HTML5, videolösningar, moln-tjänster och nya verktyg som bl.a. Storyline, vilka är på väg att definiera om marknaden. Flera rapporter har visat på mycket hög tillväxt inom marknaden för lärande, mellan 12 och 16%, bl.a. från Bersin. Prognoserna visar på motsvarande tillväxt även nästa år. Bordet är dukat för ett intressant 2013.

Varje år skrivs det listor om vad som kommer vara hett under året. Jag tänkte göra samma sak för 2013, men skall tolka det lite ur det perspektiv vi ser på Learntech och vad innebörden av förändringarna kan bli. Artikeln är lång, så jag börjar med en kort punktlista för dig som har ont om tid:

  1. Kompetensutveckling blir mer och mer en fråga för ledningen.
  2. Många organisationer ser över sina LMS.
  3. Lärmaterial lagras på många ställen, inte bara i ett LMS.
  4. Just för mig – mer personligt lärande.
  5. Från engångstillfällen till kontinuerligt lärande.
  6. Tin Can ersätter SCORM och ger möjlighet att följa upp informellt lärande.
  7. Rapid blir normen.
  8. Allt mer lärmaterial blir levereras som video.
  9. Mobilt lärande tar äntligen fart.
  10. Nya kompetenser på utbildningsavdelningen. Läs resten av detta inlägg →

Learntech i Computer Sweden

januari 21, 2013 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation

Johan intervjuas i Computer Sweden om lärande organisationer. Vad är det som gör en organisation effektiv inom lärande och vilka vinster ger det för organisationen?

Läs artikeln

 

En effektiv lärande organisation (4) – Kunskapsdelning

februari 28, 2012 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, YouTube

En effektiv lärande organisation (3) – Lära i jobbet

februari 28, 2012 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, YouTube

En effektiv lärande organisation (2) – Målstyrt och flexibelt lärande

februari 28, 2012 i Blogg Johan, Blogg Learntech, Lärande organisation, YouTube