Varför är lärande viktigt för ett framgångsrikt införande av nya affärsprocesser och system?

november 1, 2015 i Införande, Lärande

I den här artikeln beskriver jag en modell för lärande vid införande av nya arbetssätt, processer och system. Läs även gärna min artikel om ledarens betydelse för ett lyckat införande.

Många organisationer lägger mycket tid och resurser på att utveckla nya affärsprocesser och införa nya kostsamma affärssystem. Men får man ut förväntad effekt? Ja ibland men oftast inte, eller så tar det onödigt lång tid att nå önskat resultat i verksamheten. En av anledningarna till detta är att vi ser införandet som en isolerad företeelse. Ett klassiskt exempel är att ledningen vid ett tillfälle berättar om varför, nyttan och förändringen för alla medarbetare. Medarbetaren utbildas sedan på klassiskt sätt i de nya processerna och systemen, ofta i klassrum vid isolerade tillfällen, långt borta från vardagens arbetssituation. I den här artikeln kommer jag beskriva en metod som ser införandet som något ständigt pågående, där medarbetarnas prestationer, processer och system hela tiden kan utvecklas för att bli bättre. I nästa artikel kommer jag beskriva chefens och ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare.

Vad vill vi uppnå vid införande? Jag sammanfattar det i två punkter:

  1. Att genom kommunikation, ledarskap och utbildning ge förutsättning för att alla som berörs ska ha tillräcklig förmåga i processer och system för att kunna utföra sitt arbete med förväntat resultat vid lanseringen av det ”nya” systemet och processen samt viljan att göra det på bästa sätt.
  2. Ge det stöd till medarbetarna som krävs för att kunna bli bättre och bättre, dvs. att hela tiden kunna utvecklas och öka sin förmåga samt kunna bidra till att arbetssätt, processer och system kan utvecklas och förbättras.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för införande och lärande som syftar till att skapa medvetenhet, vilja, kunskap och förmåga hos målgruppen. Modellen syftar också till att bibehålla och utveckla medarbetarnas prestationer efter införandet för att skapa en långsiktighet i införandet.

Triangeln

Basen i modellen är att motivera och förankra, här är cheferna våra viktigaste verktyg. Det ska finnas bra stöd till cheferna för att lägga basen, t.ex. med hjälp av elearning och gruppövningar.

När basen är lagd är  medarbetaren är motiverad att förstå hur det nya påverkar ”mig” konkret, dvs. hur kommer jag arbeta med de nya processerna och hur stödjer de nya systemen mig i mitt arbete. Nu kan vi lägga ett större ansvar på medarbetaren även om chefen behöver följa upp, coacha och svara på frågor. Här använder vi i första hand elearning med övningar i realistiska miljöer. Inom mer komplexa områden kan en lärarresurs eller coach behöva finnas till hand. Det allra viktigaste i denna fas är att man för möjlighet att öva i så verkliga situationer som möjligt. Hur omfattande övningar som behövs beror på om medarbetaren behöver behärska arbetsuppgiften till fullo vid lanseringen eller om det finns möjlighet att lära sig i samband med att man börjar arbeta i det nya systemet/efter de nya processerna (hur denna analys bäst görs kommer jag berätta om i en kommande artikel).

När målgruppen ska börja jobba efter nya processer och i nya system, behöver han/hon stöd direkt i sitt arbete för att kunna utföra olika arbetsuppgifter. Här använder vi korta filmer (skärminspelningar) och lathundar. Dessa är med fördel kopplade till aktuella systemet, så användaren når dem enkelt. Finns det ett ledningssystem så bör dessa även vara länkade dit. Om medarbetarna jobbar mobilt (dvs. inte har tillgång till dator i arbetet) måste dessa gå att nå via mobilen.

Triangeln med stödpersoner 75

Chefen har som uppgift att stötta sina medarbetare framför allt i nyttan med de nya affärsprocesserna och nya/förändrade arbetssätt. Men det kan vara svårt för chefen att kunna alla detaljer i de nya systemen. Under införandet kan därför det vara bra att se någon form att mottagarpersoner ute i verksamheten. Dessa personer får en djupare utbildning i förväg, för att ha mer detaljkunskap om nya arbetssätt och nya system för att kunna stötta sina kollegor. Efter införandet kan det vara dessa personer som fortsätter stötta kollegorna både i processer, arbetsuppgifter och de nya systemen alternativt en central supportorganisation.

 

Bakgrund till upplägget

Jag ska nu ge lite bakgrund till metoden beskriven i avsnittet ovan.

Den klassiska inlärningskurvan visas nedan till vänster. Normalt är en elev mottaglig för ca 50-70% av den totala kunskap som förmedlas under en utbildning. Redan efter ett par timmar efter en utbildningsinsats har målgruppen tappat mycket av den nya kunskapen om man inte får tillämpa den. Efter 3 dagar visar forskning att målgruppen endast har 20 % procent kvar.

inlarningskurva3

Med metoden ovan vill vi minska tappet och istället ge målgruppen möjlighet att hela tiden öka sin kompetens och förmåga. Detta gör man bäst genom att få tillämpa den nya kunskapen i sitt dagliga arbete.

I modellen nedan beskriver vi hur vi hur vi på bästa sätt kan stötta inlärningen både med utbildning och lärande i arbetet. Metoden ovan bygger på denna modell.

Metoder

  1. Vi behöver alltid börja med att bygga en bas hos målgruppen. Är området (processen, systemet etc.) redan känt så är denna troligtvis litet och det räcker med en enkel elearning. Är det ett helt nytt område kräver denna del betydligt mer pedagogiskt upplägg. Här har chefen/coachen/läraren en viktig uppgift. Om det finns arbetsuppgifter som målgruppen behöver förstå och kunna utföra utan stöd vid go-live så kan det också krävas tillämpningsövningar som ska efterlikna en verklig situation så långt det är möjligt.
  2. Om vi endast utbildar inför go-live och inte ger ett fortsatt stöd är risken stor att man tappar den nya kunskapen och att man går tillbaka och gör som man alltid har gjort där det är möjligt.
  3. Vi vill ju istället hela tiden öka förmågan hos användaren. När vi inför nya system och nya processer behöver vi därför stötta användaren i arbetet. Det ska vara enkelt att ”slå upp” hur jag gör just här eller hur något fungerar. Här passar enkla skärminspelningar och lathundar alldeles utmärkt. Det viktiga är att målgruppen redan innan go-live lärt sig att hitta och använda dessa, t.ex. genom att ha använt dessa i olika övningsuppgifter. Däremot behöver inte målgruppen kunna allt innan.
  4. För att målgruppen ska bli bättre och bättre på sina arbetsuppgifter så behöver han/hon få möjlighet att reflektera över hur jag gör idag och hur jag kan bli bättre. Här kan båda reflektionsuppgifter och coaching användas. Vi ser att så kallade mottagarpersoner och chefen har en viktig uppgift här.
  5. Sist men inte minst så finns det hela tiden saker som kan förbättras, både hur vi jobbar, processerna och systemet. För att utvecklas så behöver vi ha ett klimat och en miljö som tillåter oss att fråga, dela och diskutera. ”Experter” inom olika områden har en viktig uppgift att vara delaktiga och bidra i olika forum och former.

Några sista ord

Om du följer modellen beskriven i denna artikel så ökar du sannolikheten att få ett lyckat införande av nya processer och system eller förändrade arbetssätt  i din organisation. Egentligen är det ganska självklart hur vi bör göra, eller hur? Det handlar bara om att gå utanför ”som vi alltid har gjort”  – tänk om, tänk nytt och framför allt våga göra på ett nytt sätt.

Läs också min artikel om chefens roll i ett lyckat införande.